MEINEN MITARBEITER SCHÜTZEN UND KORRIGIEREN


 

 

 

 

Angewandte Kentenichpädgagogik im Unternehmen

 

 

Mein Team besteht aus Vertriebs-Mitarbeitern, die Angebote für kundenspezifi­sche Baugruppen erstellen, die wir dann im Unternehmen produzieren – die ent­sprechenden Designs kommen größtenteils direkt vom Kunden. Jeder Mitarbeiter ver­antwortet einen zugeteilten Kundenkreis, die Vertretung erfolgt wechselseitig. Da die Kollegen teilweise noch recht jung an Er-fahrung sind, bleibt es nicht aus, dass Fehler unterlaufen. Viele dieser Fehler sind relativ unspektakulär und entstehen, weil in der Angebotsphase etwas oberflächlicher gear­beitet wird. So sind diese Fehler teilweise Interpretationsspielräumen geschuldet, in aller Regel nicht tragisch und werden zu-meist in der Angebotskontrolle entdeckt, kurz diskutiert und schließlich korrigiert.

 

Den Mitarbeiter aus der Schusslinie nehmen

Erst vor kurzem jedoch hat uns ein Kunde eine Fehlbestückung in einer Baugruppe reklamiert, die wir zu diesem Zeitpunkt schon mehrere Monate in dieser Form gefertigt und ausgeliefert hatten. Der Fehler hat zu einer Rückrufaktion beim Kunden geführt. Schnell war klar, dass die Fehlerursache durch mein Team begründet war. Die Aktion hat hohe Wellen geschlagen und mir war wichtig – egal, ob der Mitarbeiter, der den Kunden betreut, den Fehler ver­schuldet hat oder nicht – ihn zuerst einmal aus der Schusslinie zu nehmen.

 

In der Kommunikation mit den Kollegen der anderen Abteilungen und auch mit dem Kunden ist nie der Name des jungen Kollegen gefallen, sondern ich habe immer in der Wir-Form gesprochen (meine Abteilung hat den Fehler gemacht). Es war allen klar: Ich stehe vor dem jungen Kollegen mit meiner ganzen Breite an Erfahrung und würde ihn im Notfall verteidigen.

 

Fehler sind menschlich

Erst nachdem die internen und externen Schritte der Fehlerabhandlung geklärt waren – sprich die ersten Emotionen ver-pufft waren – habe ich mich der Fehlerentstehung und dem jungen Kollegen inten­siv zugewandt. Mir war wichtig festzustel­len, dass ihm die Auswirkungen des Fehlers in deren Tragweite bewusst sind, und ich wollte ihn sensibilisieren, künftig noch gründlicher entsprechende Aufgaben zu

bearbeiten. Gleichzeitig wollte ich ihn nicht in einem Gefühl der Unsicherheit zurück­lassen, sondern ihm die Wertschätzung mit- geben, dass 99 Prozent seines Tuns fehler­frei waren – er macht seine Sache prinzipiell sehr gut – und dass es zu unserer mensch­lichen Natur gehört, Fehler zu machen. Damit war die Sache zwischen uns erledigt und er wusste: Es gibt kein Nachspiel.

 

Starkes Signal für die Kollegen

Nicht zu unterschätzen war, wie die Kollegen der Abteilung die Situation beob­achten und bewerten – sind sie doch quasi mit dem jungen Kollegen in „Sammelhaft“ genommen worden, obwohl sie selber nichts verschuldet haben. Keiner dieser Kollegen hat jedoch auch nur im Geringsten eine Andeutung anklingen lassen, dass er sich mit dem ausgerufenen „Wir“ unge­recht behandelt gefühlt hat. Vielmehr meinte ich zu erkennen, dass auch sie in ihrer Handlungsweise gestärkt wurden, sie konnten ablesen: Falls einer von ihnen einen Fehler begehen würde, würden sie ebenfalls geschützt werden.

 

Zu guter Letzt wollte ich im Detail wissen, wann und wie dieser Fehler wohl entstan­den ist. Es war und blieb nicht vollständig klar, ob tatsächlich der junge Kollege oder aber sein Vertreter letztendlich die Fehlerkette ausgelöst hatte. Umso mehr war ich dankbar, dass ich den Kollegen zuallererst aus der Schusslinie genommen hatte.

 

 

 

 

Quelle: Unser Weg 2018 Qrt. 2